topicos gerenciales modernos

CONSIDEDRACIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS ESCENARIOS DONDE LAS EMPRESAS ACTUAN

Mon, 10 Sep 2007 16:14:41 +0100

Carlos Mora Vanegas
Las empresas algunas no solamente act�an en el escenario nacional, sino que han traspasado las fronteras e incursionan en los internacionales, en donde desde luego, la gerencia encargada de su conducci�n ha tomado en cuenta todas las informaciones necesarias que inciden en el comportamiento organizacional, cultura organizacional a fin de determinar su incidencia y establecer los planes, acciones a seguir. En este escrito se han tomado en cuenta algunas aportaciones que en vida Peter Drucker y que tienen todav�a vigencia, m�s algunas que consideramos importantes, especialmente en el caso venezolano.
� En China hay dos econom�as, se�ala Drucker, por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podr�amos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversi�n: son el principal empleador en vastas regiones de un pa�s con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepci�n en el siglo XX, cada migraci�n de campesinos termin� en rebeli�n. Queda por verse si podr� resolver los enormes desaf�os sociales que afrontan. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis a�os, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiaut�nomos de la d�cada de los 20, a la que s�lo pod�a mantener unida el ej�rcito. A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia est� en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producci�n, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio brit�nico, en la India se crearon universidades y escuelas t�cnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educaci�n t�cnica superior del mundo. El Instituto de Tecnolog�a de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad T�cnica de Ciencias Inform�ticas de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, m�dicos y f�sicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se est� convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los pr�ximos a�os, se convierta en la estrella, a medida que la econom�a de la informaci�n se transforme en el motor del crecimiento global
� Se�ala Drucker: Rusia es un enigma. En la actualidad, es un pa�s subdesarrollado. Despu�s de d�cadas de planificaci�n, la econom�a es excesivamente ineficiente y no est� integrada. Puede convertirse en motor econ�mico de la regi�n, pero tambi�n en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los pr�ximos a�os es un factor tan importante como imprevisible
� Brasil ha desarrollado �y creo que de manera extraordinaria� grupos de l�deres ejecutivos que no s�lo le han permitido al pa�s construir empresas nacionales, con un estilo de gesti�n y calidad de primer nivel, sino tambi�n un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la econom�a mundial, aun cuando todav�a quede por definirse exactamente su perfil.
� En los Estados Unidos, comenta Drucker, el d�ficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El �ndice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversi�n de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayor�a de los poseedores de t�tulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera alg�n indicio negativo, podr�an decidir vender sus posesiones en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situaci�n es, de por s�, inestable. Como justificaci�n, desde Washington se suele decir que el d�ficit del gobierno norteamericano -provocado, b�sicamente, por los gastos de defensa- es el d�ficit del mundo libre. Porque si el resto de los pa�ses desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervenci�n estadounidense en Irak, Afganist�n o Corea, que les garantiza protecci�n. Un argumento de corte pol�tico, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "polic�a del mundo". Esta es una aut�ntica debilidad. Otro peligro, aunque menos dram�tico, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los �ltimos 15 a�os. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesi�n, aunque fuera m�nima, podr�a generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los pa�ses desarrollados.
� Para los Estados Unidos, hay problema en el desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teor�a econ�mica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionistas, algo que la realidad ha validado. No obstante, el an�lisis de la cuesti�n no se debe agotar en los n�meros. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial entr� a mi programa de management para ejecutivos hace 30 a�os. Ten�a alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta s�lo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las m�quinas; ahora, el proceso est� informatizado. Antes, cada plataforma controlaba una �nica l�nea de productos; hoy, entre seis y nueve, tambi�n desde un ordenador.
� Drucker opina, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opci�n es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modific� rotundamente a finales de los 50, cuando un visionario fund� el primer hospital con �nimo de lucro. Hasta entonces, los hospitales hab�an estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio. Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura de direcci�n la siguiente pregunta: �qu� oportunidades veo en los cambios? Le dar� un ejemplo: en los a�os 20, los directivos de una papelera austr�aca se preguntaron qu� oportunidades pod�a ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes m�s ricas de productos qu�micos. De hecho, observaron que s�lo el 12 por ciento de la pulpa se convert�a en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como desperdicio industrial contaminante, se echaba a los r�os. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladaron a los Estados Unidos y compraron una peque�a empresa productora de papel en la costa este, en la que incorporaron la idea nacida en Austria. De m�s est� decir que se convirti� en la compa��a l�der en su industria. Hoy, en cualquier papelera m�s o menos organizada, los qu�micos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bast� con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera. (Fuente Jos� Salibi Neto
Gesti�n, 2004)
� Venezuela afronta en el presente grandes turbulencias, producto de la inestabilidad pol�tica, acciones del estado que han incidido determinantemente en la supervivencia del sector productivo, no solo de su producto tradicional que controla como es el petr�leo , sino de otros productos en donde se ha dado una improductividad que ha afectado la supervivencia de muchas empresas y coartado la productividad, increment�ndose el desempleo y garant�as de un poco competitividad, a pesar de la s nuevas aperturas de comercio que se han abierto.

LA RELEVANCIA DE MOTIVAR AL PERSONAL DE LA EMPRESA

Thu, 06 Sep 2007 15:07:23 +0100

Carlos Mora Vanegas
El �xito no es tanto hacer lo que se desea como desear lo que se hace
D. Brown
Las empresas exitosas han sabido interpretar cu�l debe ser su rol en pro de garantizar competitividad, desarrollo, calidad, gracias a que su gerencia ha sabido comprender el rol, la relevancia que genera el saber motivar al personal de la empresa.
No nos debe sorprender, que es muy com�n o�r decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen m�s y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovaci�n, as� como con satisfacci�n y compromiso. Pero, �qu� hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempe�ar un buen l�der.
Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperaci�n de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempe�o eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizaci�n y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen autom�ticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivaci�n como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direcci�n deseada.
Justamente, ante la importancia de comprometerse con mantener a un personal altamente motivado, plenamente identificado con la empresa, Oscar Javier Salinas nos cita, que el gerente debe preocuparse por mantener activo el entusiasmo que presente la persona en su sitio de trabajo y la fortaleza y decisi�n en sus actos, ya que se tendr� un individuo que generar� un valor agregado muy importante y deseado en cualquier compa��a.
Nos recuerda Salinas, que consideremos, que en un mundo tan competitivo y tan cambiante como el que palpamos en la actualidad, ya no es sin�nimo de �xito el tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etc., ahora lo que m�s diferencia a una compa��a de otra, es la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organizaci�n se cumplan en su totalidad y de la manera m�s eficaz y eficiente.
Muchas empresas que no invierten en pol�ticas de personal, a�n siendo muy fuertes, est�n en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Se quedan s�lo en estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo m�s importante: motivar a sus empleados, darles garant�as que en su sitio de trabajo existir� un desarrollo que derivar� en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un todo.
Lo citado es un hecho cierto y se vislumbra claramente la ausencia de ello en muchas empresas del pa�s, especialmente en las pymes, desperdici�ndose considerablemente un buen capital humano que se tiene , un talento que de sab�rsele motivar, conducir, interpretar sus necesidades y ayud�rsele a que se satisfagan sus necesidades que originar� los resultados m�s positivos que los actuales.
Debe la gerencia estar m�s comprometida con el uso eficiente de la motivaci�n a fin de darle paso a la creatividad e innovaci�n, que cada persona de la empresa posee. Saber usar el potencial creativo , la iniciativa, identificarse con la organizaci�n, ser productivos, desempe�ar eficientemente sus funciones, responsabilidades.
Las empresas deben darle mucha importancia a los factores motivacionales a fin de garantizar productividad, permanencia, del trabajador, tomar por ejemplo muy en cuenta lo comentado por Carlos L�pez, que las compa��as creen que con el hecho de pagar salarios a niveles de mercado pueden exigir avances en el desempe�o de la organizaci�n, sin tener en cuenta que afuera, en el mismo mercado, hay firmas que s� se interesan por el desarrollo de su recurso humano.

EL PENSAMIENTO CREATIVO EN LA EMPRESA MODERNA

Thu, 06 Sep 2007 15:04:04 +0100

CARLOS MORA VANEGAS
Las empresas para ser competitivas no solamente requieren contar con buena tecnolog�a capaz de producir un producto que le favorezca en la conquista y permanencia en los mercados, ni tampoco poseer buenos recursos, sino que tambi�n debe estar amparada de una gerencia capaz de saber aprovechar las oportunidades, manejar adecuadamente sus recursos, especialmente el humano a fin de optimizar resultados con la direcci�n adecuada del talento, capital humano con que se cuenta .
Consideramos que las �reas de postgrados comprometidas con la formaci�n de especialistas en la administraci�n deben generar serios cambios en la capacitaci�n de los futuros profesionales a fin de dar paso que afloren destreza, habilidades saber gerenciar adecuadamente el recurso humano, su talento que sabi�ndosele motivar, persuadir, puede darle paso a que se manifieste la creatividad, innovaci�n beneficiando la ejecuci�n de tareas, desempe�o.
Es importante, que se le proporcione las herramientas ,conocimientos que el desarrollo personal moderno proporciona a fin de alcanzar integraci�n de equipos de trabajo productivos, plenamente identificados con sus labores, desempe�o, responsabilidades.
A trav�s de nuestra experiencia e investigaciones realizadas sobre este t�pico se ha determinado la ausencia que mucha gerencia tiene sobre el c�mo saberse integrar, manejar adecuadamente las interrelaciones humanas a fin de garantizar excelentes resultados, productividad, pertenencia.
Hay muchas fallas que se�alan la ausencia del manejo adecuado de las herramientas del crecimiento personal, lo que ha conllevado a que se manifieste en muchas organizaciones, especialmente en las pymes, desmotivaci�n, improductividad, uso inadecuado del capital , desperdicio del talento humano que se tiene, gener�ndose un clima organizacional no adecuado, insatisfacci�n, conflictos como los que en el presente se manifiestan.
La gerencia ha descuidado el como incentiva la innovaci�n, creatividad , al respecto en una entrevista realizada a Franc Ponti, profesor de Negociaci�n y de Creatividad e Innovaci�n en la Escuela de Alta Direcci�n y Administraci�n de Barcelona (EADA) y autor de �La empresa creativa" editado por Granica, se�ala, que en general, en los pa�ses latinos las empresas fomentan poco el trabajo innovador, aunque desde el punto de vista individual seamos muy creativos. Algunos pa�ses como Estados Unidos, Gran Breta�a o Jap�n nos llevan mucha ventaja. Si bien las empresas son conscientes de la necesidad de innovar, no saben c�mo traducirlo a nivel interno.
Agrega Ponti, quela creatividad puede ser individual, utilizando o no t�cnicas de ayuda. En las empresas, sin embargo, es bueno aprovechar los grupos para buscar sinergias. Al compartir una buena idea, �sta sin duda mejorar�. De ah� la enorme importancia de que todo grupo dentro de una organizaci�n, incluso el Comit� de Direcci�n, funcione como un equipo. Este Comit� debe funcionar adem�s como un equipo creativo. Si no son capaces de articular ideas creativas con respecto a los planes y estrategias de la empresa, no se manejar� una pauta en ese sentido. Se trata de una gran oportunidad que muchas empresas pierden desde hace a�os. Se�ala Ponti, que por ejemplo, en Catalu�a se hizo una encuesta y s�lo el 7% de las empresas reconoc�an abiertamente trabajar en equipo. Es muy poco. Est� demostrado que cuando una empresa consigue tener equipos de alto rendimiento, el resultado es mucho may or que la suma de resultados individuales. Medir la creatividad es mucho m�s dif�cil, aunque se puede comparar la cantidad de productos o servicios que ten�a una empresa antes de introducir estrategias de innovaci�n y qu� cantidad tiene despu�s. De todas maneras no es del todo completo, porque la innovaci�n no incluye s�lo productos y servicios sino tambi�n procesos.
Intermangers en una entrevista que le hizo a Ponti, le pregunta �Por qu� suele suceder que a muchos ejecutivos les cuesta ver la relaci�n entre la creatividad y el trabajo, cosa que no sucede con la innovaci�n?
La respuesta fue: La mayor�a de las empresas no han entendido que compa��as creativas generan compa��as innovadoras. Para innovar hay que ser creativo, pero la innovaci�n s�lo se produce si alguna de las ideas creativas, se aplica con �xito en el �mbito correspondiente. Es verdad que la creatividad est� asociada a otros �mbitos, como el art�stico y publicitario. A veces se asocia creatividad a la fantas�a, imaginaci�n, capacidad para hacer cosas rara s. No est� mal, pero tambi�n hay una creatividad empresarial, que permite tener buenas ideas aplicadas al �mbito profesional concreto. Un Director de producto, un Director de Recursos Humanos y hasta un experto en Finanzas, necesitan ser creativos. Muchas veces se produce una especie de cesi�n del trabajo creativo a la gente de Marketing, de Recursos Humanos o de I+D. Este �ltimo departamento podr�a ser el que termine de desarrollar las ideas en bruto que aporte el resto de la empresa. Pero la creatividad no es exclusividad suya. El �rea de Finanzas, por ejemplo, se mantiene muchas veces ajena a esta misi�n. Operaciones, en cambio, comenz� a participar un poco m�s, despu�s del auge de la Reingenier�a. En todas las �reas hace falta creatividad. Si no tenemos equipos y personas creativas, es imposible innovar. Existe la sensaci�n de que innovar es comprar tecnolog�a fuera, y obviamente se trata de un concepto muy limitado.
En conclusi�n, las empresas venezolanas deben contar con una gerencia, que adem�s de ser un l�der proactivo, creativo, innovador, , sepa a trav�s de un buen coaching ontol�gico, generar motivaci�n en los trabajadores a fin de darle paso a la creatividad que sabi�ndosela gerencias puede conllevarnos a grandes resultados.
www.camova.com

PREVEER LA CRISIS EN LA EMPRESA

Thu, 06 Sep 2007 14:56:56 +0100

Carlos Mora Vanegas
Es una responsabilidad de toda buena gerencia prever las crisis que puedan desatarse en una empresa, para ello se debe estar atento tanto del comportamiento organizacional que se genera en el seno de la organizaci�n y en donde pueden estar implicados todos los factores de la empresa, incluyendo recursos humanos, financieros, productivos que por no prest�rsele la atenci�n debida degenera en crisis.
A ello desde luego se agregan otros factores, que pueden ser externos, provenientes de la incidencias de la variables de contingencia, como en el caso venezolano en donde el Estado desempe�a un rol significativo en la operatividad correcta de toda empresa, a trav�s de sus imposiciones tributarias, sistemas de control , como tambi�n la competencia, con su penetraci�n, oferta de productos incidiendo en las empresas, marginando a muchas que no est�n preparadas a quedar fuera del mercado.
Muchas empresas venezolanas, especialmente las pymes han quedado fuera del mercado porque su gerencia no previ� las incidencias se�aladas, conllevando a que algunas cierren, otras todav�a luchen por sobrevivir, cuando se debieran de aprovechar algunas oportunidades que se manifiestan, como por ejemplo, la apertura a nuevos mercados internacionales que el actual gobierno est� ofreciendo con una pol�tica de comercio exterior m�s agresiva que los anteriores gobiernos a trav�s de alianzas, convenios.
Intermanagers.com nos comenta al respecto, que se tenga en consideraci�n, que las crisis son end�micas a la vida. Sin embargo, prepararse para amortiguar sus efectos no es parte de la formaci�n regular en la mayor parte de las organizaciones que operan en el pa�s (se trate de una escuela o de una empresa). La manera de responder ante una crisis suele denotar falta de antecedentes sobre lo que est� sucediendo. Esc�ndalos sobre derrames qu�micos o en el peor de los casos, muertes, son manifestaciones de la falta de preparaci�n para administrar una crisis. Toda persona u organizaci�n es susceptible de sufrir crisis de diversa �ndole. Esto puede tener repercusiones negativas tanto para individuos como para empresas. En el �mbito corporativo el manejo de crisis es un nicho del management que ha evolucionado mucho en los �ltimos 20 a�os. Aunque el t�rmino es conocido, su esencia y funci�n todav�a no est�n claras para muchas organizaciones.
A pesar de que una crisis suele asociarse con accidentes, su espectro abarca numerosas situaciones que no tienen nada que ver con desastres. �Una crisis es cualquier situaci�n o evento que impacte negativamente la imagen de una empresa y que tiene una incidencia, un efecto p�blico. Tambi�n hay crisis que no son p�blicas y que de todas formas afectan la imagen de una compa��a�, anota Joaqu�n Ortiz de Echevarria, director general de Grupo Consultor�a Estrat�gica, firma especializada en administraci�n de crisis.
Existen diversos factores que pueden ensombrecer la imagen de una empresa que no son necesariamente crisis. Ortiz los llama issues o asuntos. Lo primordial es detectar estos issues para que las empresas puedan prepararse antes de que ocurra una crisis. Esto implica un an�lisis profundo de los aspectos fuertes y de los d�biles de cada organizaci�n, las �reas s que tienen potencial de riesgo. Es mejor detectar los puntos vulnerables de cada firma, que pretender que no los haya. En la medida en que se conocen los puntos d�biles, se pueden tomar decisiones para tener un mejor control sobre ellos
�El hecho de prevenir o anticipar las condiciones que pueden llevar a una situaci�n de riesgo conduce a una diferenciaci�n dentro de una empresa por �reas tales como recursos humanos, t�cnico, de producci�n, etc�tera. All� se detectan las �reas que son susceptibles de sufrir una crisis. Esto no tiene nada que ver con entrar a manejar un problema, tiene que ver con garantizar la seguridad industrial, con programas de calidad, programas de administraci�n de riesgos, normas y leyes�, explica el consultor. M�s que tratarse de una forma de encubrir pr�cticas deshonestas o
Un buen manejo de crisis consiste en identificar riesgos, clasificarlos y detectar cu�les pueden tener una incidencia p�blica. A partir de esta base se debe organizar un programa de administraci�n de crisis, seg�n Ortiz. Esta es la fase preventiva. La fase activa se refiere a todas las acciones que se toman una vez que se presenta la crisis. �Es mucho m�s barato prevenir que actuar, que manejar una emergencia�, dice. Una de las crisis corporativas m�s recientes la sufri� Bridgestone/Firestone despu�s de que m�s de 100 automovilistas en Estados Unidos murieron por el tipo de llanta que ten�an sus veh�culos.
En este caso, la compa��a no at� cabos entre el c�mulo de desgracias aisladas que terminaron convirti�ndose en una crisis. �Es lamentable que una situaci�n que se pudo haber evitado tuviera que escalar a un nivel tan alto y con una p�rdida tan grande para las familias de las personas involucradas�, dice. Cuando este tipo de predicamento sale a la luz p�blica es com�n que la reacci�n de algunas corporaciones sea culpar a los medios de comunicaci�n y tacharlos de sensacionalismo. Sin embargo, la obligaci�n de los medios es informar lo que sucede y es derecho de la opini�n p�blica saber de la existencia de problemas.
Se nos agrega, que �Cada empresa tiene la obligaci�n de informar adecuadamente lo que est� pasando durante una crisis. La falta de informaci�n no es culpa de los medios, sino de las empresas que no se preparan para enfrentar una emergencia. Somos muy enf�ticos en cuanto a que se informe a los medios durante las dos horas despu�s de ocurrida una emergencia�, a�ade Ortiz. Algunas empresas caen en el equ�voco de tener una causa para explicar un evento; por lo general en una emergencia no la saben. Lo que s� se puede informar son los hechos y cuidar la manera en que se comunican para evitar confusiones.
A m�s de un lector se le antojar�a preguntar, �qui�n ha desarrollado un buen manejo de crisis? Las compa��as que prev�n riesgos y administran la crisis correctamente son los casos de los que nadie sabe. Como nunca ocupan encabezados en las noticias, sus percances dif�cilmente van a dejar huella en la memoria del p�blico. �Tener accidentes no es malo, siempre y cuando se circunscriban dentro de un �mbito de seguridad. Todos pueden sufrir accidentes, el riesgo cero no existe, pero prepararse para manejar esos accidentes y sus implicaciones, reduce las consecuencias�, apunta el consultor.
Gabriela Ruiz Bonilla agrega, que sea cual fuere el tipo de crisis que se puede suscitar, es indispensable hacer esfuerzos por prevenirlas y estar preparado para enfrentarlas. Las crisis suelen tener repercusiones financieras que impactan el valor de las empresas dentro del mercado, as� como en cambios estructurales dentro de la empresa.
El director general de Grupo Consultor�a Estrat�gica recomienda un libro reciente de Harvard Business Review, titulado Harvard Business Review on crisis management, que contiene cinco principios fundamentales de c�mo articular el manejo de crisis con casos pr�cticos. �Uno de los principios b�sicos es el principio de contenci�n. Se refiere al hecho de que toda empresa debe aprender a contener sus emergencias, sus situaciones de crisis al �mbito en el que se est�n dando. En el momento en que un problema empieza a escalar y rompe el primer �mbito en el que se genera la crisis, entonces ya estamos hablando de algo mucho m�s grave.� Por ejemplo, si una firma detecta que se est� gestando un problema en una planta en Aguascalientes, es importante que no permita que �ste se extienda a otras plantas del estado o del pa�s.

PYMES Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Thu, 06 Sep 2007 14:50:31 +0100

Carlos Mora Vanegas
El escenario venezolano se caracteriza en el presente por se excesivamente turbulento debido al oleaje din�mico de las acciones del gobierno cuya incidencia pol�tica es determinante en el comportamiento de las empresas y en donde las pymes son las m�s afectadas.
Todo ello conlleva a que la gerencia se organice de tal forma, que logre alcanzar una verdadera integraci�n de sus recursos y contrarrestar muchas de las acciones que atentan con la desarmon�a, logro de objetivos, productividad, estabilidad laboral.
Las pymes por su propia naturaleza en el entorno venezolano tienen grandes fallas que nunca su gerencia se preocup� por corregirlas tales como: tecnolog�a inadecuada, que no garantizan productividad, ni calidad de sus productos, as� como la satisfacci�n de la demanda. Agreg�ndose a ello ausencia de capacitaci�n del recurso humano antes los conocimientos necesarios que el entorno demanda a fin de garantizar productividad, creatividad, innovaci�n, concretamente, operatividad que se reditu� en bajo costos, funcionalidad �ptima.
Rotaci�n exagerada del personal, despido, ausencia de un liderazgo motivador, participativo, identificaci�n con los compromisos y funciones a desempe�ar, producto del vac�o de muchas empresas de no contar con manuales de cargos que especifican las funciones a desempe�ar. Ergonom�a inadecuada, condiciones de trabajos insatisfactorios.
La gerencia debe responsabilizarse m�s con el logro de un buen comportamiento organizacional y tomar en consideraci�n que el ambiente donde una persona desempe�a su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relaci�n entre el personal de la empresa e incluso la relaci�n con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se denomina Clima Organizacional, dado a que este pasa a ser un v�nculo o un obst�culo para el buen desempe�o de la organizaci�n en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, todo ello puede ser un factor de distinci�n e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresi�n personal de la "percepci�n" que los trabajadores y directivos se forman de la organizaci�n a la que pertenecen y que incide directamente en el desempe�o de la organizaci�n.
Bustos, Miranda y Peralta, sobre este trema nos recuerdan considerar que : El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caracter�sticas, entre las que podemos resaltar:
� El Clima se refiere a las caracter�sticas del medio ambiente de la Organizaci�n en que se desempe�an los miembros de �sta, estas caracter�sticas pueden ser externas o internas.
� Estas caracter�sticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempe�an en ese medio ambiente, esto �ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepci�n distinta del medio en que se desenvuelve.
� El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: d�as finales del cierre anual, proceso de reducci�n de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivaci�n se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivaci�n �ste disminuye tambi�n, ya sea por frustraci�n o por alguna raz�n que hizo imposible satisfacer la necesidad.
� Estas caracter�sticas de la organizaci�n son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizaci�n a otra y de una secci�n a otra dentro de una misma empresa.
� El Clima, junto con las estructuras y caracter�sticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente din�mico.
Consid�rese, que el Clima Organizacional tiene una importante relaci�n en la determinaci�n de la cultura organizacional de una organizaci�n, entendiendo como Cultura Organizacional, el patr�n general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizaci�n. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizaci�n, aqu� el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros ten�an respecto a su organizaci�n, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organizaci�n.
La gerencia de las pymes debe compenetrarse m�s con sus trabajadores, recursos de la empresa, alcanzar una verdadera integraci�n, desarrollar una buena cultura organizacional que le favorezca en el logro de un buen clima y se puede ayudar por ejemplo de acciones, tales como:
� Satisfacci�n en el trabajo, que la recompensa que el trabajador recibe por su esfuerza sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y est�n convencidos que es eso lo que ellos merecen.
� Variables a nivel individual, que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompa�ado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificadas por la empresa y que influir� en su comportamiento dentro de la empresa.
� Variables a nivel de grupo, el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que es un factor de estudio paral as organizaciones.
� La motivaci�n aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional dado a que esta es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia la consecuci�n de los objetivos organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal, consider�ndose que para el estudio de la motivaci�n se emplean diversas teor�as (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad) tomando en consideraci�n la cultura organizacional.

ES NECESARIO UNA DEMOCRACIA PROACTIVA EN LAS EMPRESA MODERNA

Thu, 30 Aug 2007 17:55:22 +0100

Carlos Mora Vanegas

No porque eres due�o de la tierra, significa que eres due�o de la gente�

An�nimo
RESUMEN

Tanto se habla en pro de la democracia en todos los aspectos, pero en el que nos concierne como es el de la empresa, organizaciones, especialmente en el caso venezolano nos conlleva a preguntarnos: �Se da realmente la democracia? Desafortunadamente nuestras investigaciones especialmente en las Pymes nos se�alan que no es as�, que todav�a se mantiene un autocracia que deja mucho que decir y que afecta seriamente a los miembros que integran a la empresa, a ese factor humano que el presente requiere de una mayor libertad, respecto a sus derechos y sobre todo a participar, ser tomado m�s en cuenta en pro del desarrollo empresarial por una gerencia m�s proactiva, humanista.

En este escrito, nos adentramos a tratar de que los interesados en estos t�picos le presten m�s atenci�n al ejercicio de la gerencia en pro de que se manifieste una verdadera democracia dentro de las organizaciones.

AN�LISIS, ALCANCE, REPERCUSIONES

Al adentrarnos en este t�pico, es importante determinar si realmente se manifiesta una verdadera democracia en el seno de las empresas venezolanas, caso que nos concierne, especialmente en las Pymes, nuestro inter�s de estudio.

Desafortunadamente, nuestras investigaciones realizadas a trav�s del Programa de Gerencia de la Calidad y Productividad del �rea de Postgrado de la Universidad e Carabobo, se ha determinado que son contadas las empresas que realmente se han identificado con la democracia , haciendo que su gerencia mantenga gracias a ello un buen clima organizacional y lo que es m�s , sus miembros est�n plenamente identificados con la organizaci�n, se sientan que se les respeta, se les tome en cuenta.

Al respecto de este tema, consideramos muy significativa y asertivas las opiniones que nos lega por ejemplo, Daniel Gil�Ad�, cuando comenta, que muchas de las organizaciones siguen siendo autocr�ticas, jer�rquicas. Muchos de nosotros vamos a trabajar en ellas todos los d�as. Son las instituciones que crean nuestra riqueza como naci�n e individuos, son instituciones grandes y peque�as, del sector p�blico y privado.

Vivimos en profundo conflicto sobre lo que creemos. Vivimos con instituciones incongruentes que por un lado celebran el derecho de los individuos de expresarse, de buscar la felicidad personal y crear prop�sitos individuales. Sin embargo, por el otro lado, cuando estos individuos pasan por la puerta y entran en la empresa, dejan sus creencias y valores sobre la democracia afuera en el autom�vil o el autob�s.

�Qu� es lo que impide que la democracia se manifieste en el seno de las empresas?, definitivamente en el caso que nos corresponde , la ausencia de un liderazgo que conozca bien de la ventajas, alcances que genera el saber interrelacionarse, formar grupo de trabajo, equipos cohesivos sin hacer uso exagerado de la autoridad, del poder formal que se le concede, todo lo contrario, ser m�s participativo, integral, humanista, un liderazgo que se ha identificado con el factor humano de la organizaci�n y sabe lo que �ste representa como capital intangible si se les sabe motivar, avivar su potencial creativo, capacidad innovadora, reconocerle sus derechos , alimentarle su asertividad, autoestima en pro de logros comunes que beneficien a todos.

Es v�lido adem�s el se�alamiento de Gil�Adi, cuando comenta , que se considere que el contrato tradicional es un contrato patriarcal que enfatiza una orientaci�n de alto control y jer�rquica. El resultado de esta creencia de control, consistencia y predictibilidad es la noci�n de que la responsabilidad por el negocio, los retos de resolver los problemas, la satisfacci�n del cliente, y el compromiso de los empleados se localiza exclusivamente en la alta gerencia. Si se necesita un fuerte compromiso de parte de los dem�s, un contrato patriarcal no es lo indicado.

Mientras la gente de la alta gerencia, con muy buenas intenciones, dise�a maneras de control, asegurando buen servicio al cliente y motivaci�n de los dem�s; llegar� el momento que el compromiso de los dem�s miembros de la organizaci�n tendr� que ser exigido, persuadido o comprado. El compromiso legislado e impuesto es contraproducente. Lo parad�jico es que a�n cuando nos quejamos del control que otros ejercen sobre nosotros, � del deterioro del sistema y hasta estamos de acuerdo con lo mencionado arriba, seguimos pensando que nuestro problema se solucionar�a si tuvi�semos un patriarca que nos dirigiese mejor. Sin embargo, en organizaciones cuando estamos rodeados de adultos, asumir la responsabilidad de la actuaci�n por otros, por su aprendizaje y su futuro, es un rol que desvaloriza los principios fundamentales de compromiso, responsabilidad y pertenencia.

Agrega, que con respecto a la �La sumisi�n a la autoridad�. El mensaje se refleja en c�mo est� estructurada la organizaci�n. La alta gerencia se ha convertido en los guardianes de la fe y las tradiciones. Los valores y la visi�n corporativa, definida por esa c�pula, son publicados para que los creyentes lo hagan su culto, aprendan los puntos esenciales de la doctrina, y juren su compromiso. En ese mundo, el silencio, el hablar de �cosas prohibidas�, no estar de acuerdo y cuestionar la autoridad se convierte en �no eres un buen miembro del equipo y/o no eres leal�. La alta gerencia habla sin fin sobre la necesidad de cambio en la cultura organizacional, sin embargo, son muy a menudo pocos consecuentes con ello. Si los esfuerzos no se dirigir�n, en primer lugar, a que las competencias del capital humano se alineen con las estrategias corporativas establecidas, y segundo en c�mo se distribuye el control de las decisiones y la participaci�n en la definici�n del futuro, entonces los esfuerzos ser�n cosm�ticos y no duraderos.

En conclusi�n, la gerencia debe integrase m�s con los miembros de la organizaci�n, interpretar sus inquietudes, ser m�s participativo, asertivos, resguardar los derechos de los trabajadores, desempachar correctamente el rol de un verdadero coaching ontol�gico. Integrar a sus miembros como un verdadero equipo plenamente identificados con su gesti�n, haci�ndoles ver lo determinante que es el desempe�o, el estar plenamente identificado con la misi�n, objetivo de la empresa. Colaborar de tal forma que se manifieste en la organizaci�n un excelente clima laboral en donde la democracia se de transparentemente. Es muy importante, que la gerencia analice su estilo de liderazgo, como manifiesta su gesti�n, de tal manera, que se genere en la organizaci�n un comportamiento en donde todos est�n plenamente identificados con el compromiso de logros, dentro de una atm�sfera de democracia, en la que cada uno de los miembros de la empresa de acuerdo a su funci�n a desempe�ar, sienta que es parte de un equipo bien integrado y en donde sus acciones, habilidades, destrezas, experiencia, conocimientos , inquietudes y aspiraciones son tomadas en cuentas.

GERENCIA HUMANISTA

Thu, 30 Aug 2007 17:50:53 +0100

CARLOS MORA VANEGAS
Carlos Mora Vanegas

�Si se respeta a los miembros de la organizaci�n todos sus derechos y se le da la oportunidad de participar democr�ticamente, los resultados ser�n positivos�

Joshua
Estamos plenamente identificados que el presente se manifiesta por un predomio del materialismo, en donde son pocas las empresas que se identifican con manetener un clima organizacional arm�nico, en donde su atm�sfera se caracterice por una humanismo que realmente beneficie a todos y de cabida a que no se pierde el sentido espiritual del ser.
La gerencia moderna d�a a d�a esta sometida a grandes retos, a transformaciones que ponen en prueba hasta que punto maneja equilibrademente no solos conocimientos administrativos, sino sus emociones, sentimientos, ese humanismo que se ha perdido, m�s cuando se sabe que se interrelaciona con el ser humano, con individuos que tienen sus propios valores, creencias, tradiciones,aspiraciones.
La gerencia debe saber gerencia el recurso humano, sabiendo determianr cu�les son los factores que debe isar para garatizar erl que se de un humanismo que favorezca al comportamiento organizacional , el como se manifiestan los perjuicios que atentan contra el humanismo, socava la armon�a del desempe�o y pertenencia de los individuos.
Considerar algunos aspectos que favorezcan su direcci�n, por ejemplo. tener presente lo que se ja escrito sobre que"Los l�deres directivos hacen tres supuestos b�sicos sobre las personas y las organizaciones. Primero, que las personas se motivan m�s por fuerzas internas que por est�mulos externos. Segundo, que las organizaciones necesitan fuertes empujones hacia la coherencia. Tercero, que la coherencia y la sustancia son m�s importantes que el estilo. Estas tres creencias combinadas producen consecuencias de largo alcance sobre la manera de manejar las organizaciones y la forma en que deben actuar los l�deres".
Para Joseph L. Badarracco, Jr.Profesor asociado de administraci�n en la Escuela de Administraci�n de Empresas de Harvad.Richard R. EllsworthProfesor asociado de administraci�n en la Escuela Claremont de Postgrado los prejuicios son valiosos. Aunque aclaran que no es posible dar ni formular reglas espec�ficas y precisas para llegar al �xito.
"�C�mo deben los gerentes enfrentar este dilema?. Para lograr un rendimiento sobresaliente deben tener un fuerte prejuicio en favor de claras y espec�ficas declaraciones de metas, lo mismo que de una conducta que estimule a los dem�s a buscar claridad y precisi�n a medida que desempe�adan sus propias responsabilidades. Este prejuicio es, sin duda, una extensi�n de la filosof�a del liderazgo directivo, no del pol�tico. Siguiendo este prejuicio, los gerentes pueden lograr mejor conformidad entre sus procederes cotidianos y las miras organizacionales y los valores personales .
Seg�n Badaracco y Ellsworth en la coherencia que debe tener el l�der influir�n sus valores personales y sus proyectos en la organizaci�n. Las predisposiciones con que los gerentes enfocan una situaci�n afectan profundamente a su evaluaci�n de los hechos, a las alternativas que identifican y a las decisiones que toman. Ambos afiman que "un conjunto coherente de prejuicios puede producir verdaderas sinerg�as. Los prejuicios que nosotros recomendamos son una alternativa a esa actitud de vacilar como una veleta en reacci�n a las presiones de todas las situaciones. Con ellos se busca coherencia, pero no la tonta coherencia de tratar a todas las personas y a todos los problemas de la misma forma, ni el error de tratarlo a todo como un clavo porque da la casualidad de que uno tiene un martillo. Hay que conservar el humanismo. Lo importante para los gerentes es la coherencia nacida de una firme devoci�n a determinados valores personales y miras organizacionales, y a guiarse en sus actos a la luz de esos valores y miras.
El liderazgo en un mundo lleno de dilemas no es fundamentalmente una cuesti�n de estilo, carisma o t�cnica administrativa profesional. Es una dif�cil b�squeda diaria de integridad
Sobre todo, el liderazgo debe perservar que el humanismo siempre este dentro de la organizaci�n respetando los derechos de los trabajadores, sus aspiriaciones, valores, contribuyendo a que se de un esp�ritu de pertenencia, de integraci�n, de compromiso.
Un buen l�der geencial que se ha identificado plenamente con conservar el humanismo dentro de la organizaci�n, debe siempre lograr la confianza de todos los niveles, recordando que la confianza depende de la integridad de las personas que la forman, puesto es una caracter�stica individual que debe ser ganada por cada uno.
Un verdadero l�der que garantiza una atm�sfera humanista ser� aquel que lo sea por dentro, aquel a quien le sea m�s importante ser �ntegro que quedar bien o sacar ventaja. Alguien con quien se puede contar, pues de antemano se sabe que sus reacciones y sus consejos ser�n confiables. Aquel que no cambie sus valores por algo pasajero y sobre todo que act�e siempre con ellos.
Definitivamente sugerimos en pro del logro de un verdadero huamnismo dentro de la empresa, que la gerencia debe integrase m�s con los miembros de la organizaci�n, interpretar sus inquietudes, ser m�s participativo, asertivos, resguardar los derechos de los trabajadores, desempachar correctamente el rol de un verdadero coaching ontol�gico. Integrar a sus miembros como un verdadero equipo plenamente identificados con su gesti�n, haci�ndoles ver lo determinante que es el desempe�o, el estar plenamente identificado con la misi�n, objetivo de la empresa. Colaborar de tal forma que se manifieste en la organizaci�n un excelente clima laboral en donde la democracia se de transparentemente. Es muy importante, que la gerencia analice su estilo de liderazgo, como manifiesta su gesti�n, de tal manera, que se genere en la organizaci�n un comportamiento en donde todos est�n plenamente identificados con el compromiso de logros, dentro de una atm�sfera de democracia, en la que cada uno de los miembros de la empresa de acuerdo a su funci�n a desempe�ar, sienta que es parte de un equipo bien integrado y en donde sus acciones, habilidades, destrezas, experiencia, conocimientos , inquietudes y aspiraciones son tomadas en cuentas.